2021年04月15日    吕远洋 人力资源杂志     
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作者:吕远洋 前华为人,10多年华为历练,华为管理实战专家
过去30多年,华为经历的重大战略选择,但每一次都能执行正确。
早期的战略是靠企业家的方向感和集体决策,到了2009年,华为引进了IBM一个战略规划方法论,叫业务领先模式——BLM。
该方法论包括战略部分四个要素,分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计。执行部分四个要素:关键任务及相互依赖关系,文化氛围、人才、正式组织。
这八个要素夹在价值观和领导力之间,分析从差距开始,差距包含业绩差距和机会差距。
 
华为战略制定与执行的8个黄金准则:
第一,战略意图是战略思考的起点,高层提出一个目标激发性,可信性,这是老板要做的事情。
按照业界广泛采用的SMART原则,设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划,起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达,这是战略规划的第一步。
第二,市场洞察力决定了战略思考的深度,这是战略人员的事情。
其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险,理解和解释市场上正在发生着什么,以及对公司未来的影响。
如IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展,正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察:即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义,以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代,重新回的IT行业的中心。
第三,把创新作为战略思考的焦点
其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验,而不是独立于市场之外的闭门造车。
第四,战略思考要归结到业务设计中,也就是说商业如何实现
即要判断如何利用企业内部现有的资源,创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题:新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则,能否获得所需要的新能力。
第五,关键任务的设定统领执行的细节,如何抓牛鼻子
关键任务是联接战略与执行的轴线点,给出了执行的关键任务事项和时间节点,并对企业的流程改造提出了具体的要求。
第六,正式组织是执行的保障。
在展开新业务的时候,一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。
第七,人才要有相应的技能去完成战略的执行,要卷入HR部门
包括技能的描述,以及获得、培养、激励和保留人才的措施。
第八,氛围与文化。
常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式,在知识密集型经济时代,大多数成功转型的企业,最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。
BLM是一个分析工具,在长期的实践中,华为形成了自己的决策程序和决策原则,这些程序和原则对决策才是最重要的。每个企业,每个人都有自己的习惯和决策原则,大多数情况下,这些原则是隐形的,不会形成条文,一条条对照做决策。但这些原则真实存在,在实践中、在成败中不断积累就形成了一个公司的决策模式。华为基本上不会对未显示出趋势性的事物作出主观判断,这种战略决策模式类似于赫伯特·西蒙的有限理性决策论。不知道的可以试一试,不盲目否定,也不盲目肯定。一旦趋势有雏形,就开始大兵压上,饱和攻击,直至夺下阵地。
华为的战略决策三大原则:
1.决策是有可能出错的,要有B方案
美国今年以一国之力封杀华为,华为没死,这是很难的事。华为所处的行业是全球化最彻底的一个行业,你中有我,我中有你,并且美国厂商占据上游核心元器件部分和操作系统。除了美国出手缺乏周密策划,华为囤货等技术性因素以外。大的方面来讲,与华为战略决策原则很有关。
如1991年的时候,华为开张三年,销售额只有几千万。华为已经从代理别人的小交换机变成了自有产品的公司。这一年华为决定开发一个大产品——JK1000电话交换机。华为当时不仅没钱,也没人对这个行业的技术有较为全面深入的了解。JK1000决定采用模拟技术,结果产品刚开发出来就是一个落后产品,根本就卖不动。
华为有个曹貽安的工程师原来接触过程控交换机,他给任总汇报说其实程控交换机就是一层窗户纸,任总决定上马这个项目试试。JK1000失败,备胎成功才挽救了公司。这个案例说明了公司必须保证活下来的生存底线,战略决策没有万全之策,但B方案做备份是可靠的生存保障。
2.方向只能大致正确,务虚会模式
2017年春季,华为在上海开了三天战略务虚会,任正非的总结发言题目叫《战略大致正确,组织充满活力》,但实际上内容并不是解释这个题目,主要说的是具体业务方面的部署原则。华为其实也是一个标题党,为了能够吸引人,为了让人们易于理解和传播,在文章题目上是花费一些功夫的。许多文章都有浓郁的任正非色彩,诸如,都江堰疏导不了太平洋,八百里秦川没出过霸王、苹果树上能够结出西瓜,喜马拉雅山的河水为什么不能流入亚马逊河等等。
任正非是很有激情的人,开会时经常手舞足蹈,激情澎湃,从最近任正非频繁接受的各种采访视频中,也可以感受到这一点。下属给任总汇报经常开个头任总就把话抢过去了,然后就是只有听的份了。
 
一般而言,一激情就容易幼稚,一幼稚就容易出错。但任总避免了这一点,他把激情和智慧结合的很好。老练、深刻、不幼稚。最近任总接待了那么多记者,也有不少存心刁难挖坑的,任总一个都没有掉进去。
华为的战略务虚会是一年一次,基本上春季召开。公司排名前200名的高管都会参加,任总本人一般不参加务虚会。开这个会之前的两个月,牵头部门也就是公司战略规划部会和领导碰撞出一些专题,最后遴选出几个专题分派给相关部门,相关部门的人针对这个专题搜集资料,深入研究之类的。开会前通过几轮评审之后就上会。
2012年后,务虚会改成了一年两次。任总也开始很重视务虚会了。
可以想象,华为开这个务虚会,那么多人研究各种专题,这个会议成本是非常高的。因为是务虚会,实质性的收益其实是没有的,但大家讨论一些前沿性的东西,让决策者了解前沿科技、相关行业发展、趋势,其作用虽说不清楚,但也不可限量。大公司支撑决策的成本是非常高的,但一旦干成一种事,规模带来的利益也是巨大的,这就是大公司的逻辑。
3.找到“战略控制点”
华为手机第一款芯片卖给了当时已经处于尾声的山寨机,大概在2009年左右,山寨机厂商用华为的K3V1模仿iPhone,这个芯片很烂,问题多多。到2012年底的时候,搭载华为自己第二款K3V2的手机发布,Ascend D2,用料比较好,有一个不锈钢中框,为了冲击高端市场,售价也高的吓人,定价3999元。K3V2实在太差,发热严重,D2由于有一颗滚烫的芯,被戏称为暖手宝,也没有卖出去几台。
华为持续把自己性能不佳的芯片装在自己的高端机上,原因有两个,第一,它说自产芯片产量不够大,成本太高,只有装在高端机上才能多赚点钱。第二,这个芯片对标对象是高通的高端芯片。随着华为手机不断的冲击高端,芯片能力迅速提升,2014年9月,天时地利等各种因素凑齐,华为Mate 7意外爆发。
为什么华为这个无厘头的策略竟然成功了?
这可以理解为方向大致正确的法则。华为当时的芯片差是一个事实,但其背后,华为搞芯片已经多年,在基站通信芯片上的积累等,都让华为有理由相信可以快速爬坡搞定,暂时选择一条较为困难的路是可以说得过去的。
这几年苹果和高通杠上了,前不久,苹果交了60多亿美元罚款,和高通和解了。从计算机时代,苹果公司就有芯片、操作系统纵向一体化整合的传统。但在手机通信芯片上,苹果前些年出现了重大的失误,一直没有做自己的通信芯片,被高通卡脖子。因为芯片、尤其是通信芯片要兼容以前的所有的通信技术,非常需要时间积累,苹果贻误时机,没有及早切入手机通信芯片。搞的自己非常被动。这个决策错误本来是可以避免的,假设有方向大致正确的原则和担当,情况可能就完全不同。
华为的战略是公开的,老板一讲话就马上上网,有的高级干部可能还没来得及看,小兵就先看了,那小兵就得到成长了。以前的做法,信息是保密的,只能到某某一层主管才能看,再往下都不知道,这样掌握信息的人就特殊化了。现在立即全上网,华为公司战略全部都在网上,包括重点进攻领域。大战略无秘可保,战术要保密。会有人把内网的东西拿出去,但并不怕别人知道华为的战略,也不怕别人来学习。
管理理念创新启示
“管理理念”即管理在理性方面的概念;“管理理念”的提升就是对管理的进一步认识,简而言之,就是对管理的重新定义。华为的管理理念来自实践,来自不断地学习西方先进企业,正如华为所言:没有正确的假设,就没有正确的方向;没有正确的方向,就没有正确的思想;没有正确的思想,就没有正确的理论;没有正确的理论,就不会有正确的战略。
2000多年前的李冰父子,他们没有能力预测地质变迁、沧海桑田,却留下了“深淘滩、低作堰,逢正抽心、遇弯截角”的治水理念。正是这一明确的规则,使得都江堰水利工程历经2000多年,至今依然能造福一方。
利出一孔,华为最高层到所有员工的全部收入,只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他,不允许有其他额外的收入。32年来我们基本是利出一孔的,形成了十九万员工的团结奋斗。
力出一孔,火箭燃烧后的高速气体,通过一个叫拉法尔喷管的小孔,扩散出来的气流,产生巨大的推力,可以把人类推向宇宙。水一旦在高压下从一个小孔中喷出来,就可以用于切割钢板。可见力出一孔的威力。华为32年聚焦在一个目标上持续奋斗,就如同是从一个小孔喷出来的水,从而产生了今天这么大的成就,这就是力出一孔的威力。
四个牵引:
机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品,产品牵引商品
三个价值链管理:
第一,全力创造价值。
我们要全力去做蛋糕,让全体人员认识到,企业是功利性的组织,市场经济是最好的竞争方式,利他是最好的利己,所以一定要想办法把蛋糕做起来。
第二,正确评价价值。
如何评价价值?就是如何切蛋糕。华为是“责任结果导向”,具体来说就是看绩效,绩效是分水岭,赛马不相马,我们不承认茶壶里的饺子,茶壶里有饺子,但倒不出来,就是没有饺子。
第三,合理分配价值。
如何分蛋糕落到实处,物质激励和精神激励两手抓,两手都要硬,不要让雷锋吃亏,要给火车头加满油。价值创造、价值评价和价值分配,就形成了一个良性的循环。
这些朴素的管理理念经过不断创新,形成了华为员工、管理者的基本认知,是华为管理体系的有力支撑和牵引!推动华为形成了自己良性发展动力曲线,带动企业高速发展,激发了所有部门、组织、流程和角色的活力来多产粮食,实现345的法则:三个人干五个人的活拿四个人的工资。
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华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终 ……
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随机读管理故事:《假设可以废除监狱。》
 美国学者拿破仑·希尔曾经做过一个实验,他问一群学生:“你们当中有多少人觉得可以在三十年内废除监狱?”

  确信拿破仑·希尔不是在开玩笑以后,马上有人站起来大声反驳:“这怎么可以,无论如何,监狱都是必须的。”

  其他人也开始七嘴八舌地讨论:“有些人天生坏,改不好的。”“监狱可能还不够用的呢!”还有人说有了监狱,警察和狱卒才有工作,否则这么多人就要失业了。

  拿破仑·希尔接着说:“你们说了各种不能废除监狱的理由。现在,我们来试着相信可以废除监狱,我们该采取什么样的对策。”

  大家开始思索。过了一会儿,才有人犹豫地说:“成立更多的青年活动中心应该可以减少犯罪事件。”不久,其他在10分钟以前坚持反对意见的人,也都开始热心地参与了,纷纷提出了自己认为可行的措施。“先消除贫困,因为低收入阶层的犯罪率比较高。”“采取预防犯罪的措施,辨认、疏导有犯罪倾向的人。”“借手术办法来医治某些罪犯。”……最后,共提出了78种构想。

  启示:当你认为某件事不可能做得到的时候,你的大脑就会为你找出种种做不到的理由。但是,一旦你相信某一件事确实是可以做到的,你的大脑就会帮你找出能做到的各种方法。我们认为很难的事情,到底有几件真正是不可能做到的呢?

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